Een organisatie wil de komende jaren flink groeien, een nieuwe markt betreden of de dienstverlening digitaliseren. Er ligt een strategie, er zijn investeringen voor nodig en er wordt uitgebreid gesproken over wat er allemaal moet gebeuren om die ambitie waar te maken.
Tot iemand de vraag stelt wie dat eigenlijk moet gaan doen.
Want voor die groei zijn misschien honderden nieuwe medewerkers nodig. Voor de digitalisering zijn mensen nodig met kennis die nauwelijks beschikbaar is. Of de organisatie ontdekt dat juist de ervaren medewerkers die straks een belangrijke rol moeten spelen opvallend vaak vertrekken.
Op dat moment verandert het gesprek vaak van karakter. Wat tot dan toe een strategische ambitie van de organisatie was, wordt ineens een arbeidsmarktvraagstuk en belandt daarmee al snel bij HR en recruitment. Zij mogen zorgen dat de juiste mensen worden gevonden, terwijl de keuzes die bepalen of die mensen voor de organisatie willen werken op veel meer plekken worden gemaakt.
Dat vinden we een merkwaardige knip.
De mensen zijn geen bijlage bij de strategie
Bij vrijwel iedere organisatiestrategie zijn mensen nodig om haar te realiseren. Dat klinkt als een open deur, maar in de praktijk worden die twee gesprekken nog verrassend vaak los van elkaar gevoerd.
We zien organisaties heel precies nadenken over omzet, groei, nieuwe diensten en technologie. De vraag welke mensen daarvoor nodig zijn en waarom die mensen juist hier zouden willen werken, komt regelmatig pas later. Als vervolgens blijkt dat bepaalde expertise schaars is of dat de uitstroom hoger ligt dan gedacht, ontstaat er druk op recruitment. Er moeten sneller mensen worden gevonden en de organisatie moet zichtbaarder worden op de arbeidsmarkt.
Daar kan absoluut een recruitment- of employer-brandingvraagstuk liggen. Alleen willen we eerst begrijpen of dat ook werkelijk het probleem is.
Wanneer er nauwelijks geschikte kandidaten reageren omdat vrijwel niemand de organisatie als werkgever kent, kan meer zichtbaarheid veel opleveren. Maar wanneer er ieder jaar goede mensen vertrekken omdat ze weinig perspectief ervaren, ligt de oplossing waarschijnlijk ergens anders. En als een organisatie ondernemerschap belangrijk vindt terwijl iedere beslissing langs meerdere managementlagen moet, wordt het voor recruitment behoorlijk lastig om daar een geloofwaardig werkgeversverhaal van te maken.
De vraag welke mensen nodig zijn om de strategie te realiseren, kun je daarom moeilijk los zien van de vraag wat voor werkgever je voor die mensen bent.
HR bepaalt maar een deel van wat mensen ervaren
Daar zit nog een reden waarom we aantrekkelijk werkgeverschap niet als HR-project zien. Veel van wat een organisatie aantrekkelijk maakt om voor te werken, wordt helemaal niet door HR bepaald.
Een medewerker ervaart zijn werkgever in de ruimte die een leidinggevende geeft om zelf beslissingen te nemen, in wat er gebeurt wanneer iemand een fout maakt en in de mogelijkheden om zich te ontwikkelen. Ook de bezetting van een team, de hoeveelheid werk en de manier waarop besluiten worden genomen hebben invloed op hoe iemand het werken bij een organisatie beleeft.
Intern kunnen daar allerlei afdelingen en verantwoordelijkheden achter zitten. Voor een medewerker horen die ervaringen gewoon bij dezelfde werkgever.
Iemand kan op de werken-bij-site lezen dat ontwikkeling belangrijk is, tijdens de sollicitatie horen hoeveel mogelijkheden er zijn en een paar maanden later ontdekken dat zijn leidinggevende eigenlijk geen ruimte heeft om hem een opleiding te laten volgen. Die medewerker zal waarschijnlijk niet concluderen dat recruitment het prima heeft gedaan en dat het probleem bij een andere afdeling ligt. Zijn beeld van de werkgever verandert gewoon.
Daarom kijken we bij Mindstone graag naar de hele Talent Journey. Al die momenten samen bepalen uiteindelijk welke werkgever mensen ervaren.
Een campagne kan werken en toch het verkeerde probleem oplossen
Dat is ook waarom we soms wat terughoudend reageren wanneer de eerste vraag over een nieuwe campagne gaat. We weten hoeveel verschil goede employer branding kan maken, maar dan moet zichtbaarheid wel het probleem zijn dat je probeert op te lossen.
Stel dat een organisatie moeite heeft om nieuwe mensen te vinden en fors investeert in recruitmentmarketing. De campagne werkt, er komen meer kandidaten binnen en de instroom stijgt. Als ondertussen veel medewerkers na een jaar alweer vertrekken, heeft recruitment zijn doel misschien gehaald terwijl de organisatie als geheel weinig is opgeschoten.
Hetzelfde geldt wanneer mensen vertrekken vanwege leiderschap, ontwikkelmogelijkheden of werkdruk. Communicatie kan helpen om een aantrekkelijk werkgeverschap beter zichtbaar te maken, maar ze kan zulke ervaringen niet repareren.
Daarmee komt aantrekkelijk werkgeverschap vanzelf buiten het domein van HR terecht.
Iemand moet het geheel blijven zien
Dat betekent niet dat de directie voortaan de werken-bij-site moet beheren of dat recruitment geen eigenaar meer mag zijn van employer branding. Er moet vooral ergens in de organisatie zicht zijn op de samenhang tussen de ambitie, de mensen die daarvoor nodig zijn en de werkgever die die mensen in de praktijk ervaren.
HR beschikt over kennis over medewerkers en ontwikkeling. Recruitment ziet waar de arbeidsmarkt wel en niet op reageert. Communicatie weet hoe de organisatie zich presenteert en leidinggevenden hebben grote invloed op wat mensen iedere dag ervaren. Juist omdat al die onderdelen invloed hebben op aantrekkelijk werkgeverschap, is regie belangrijk.
Anders kan iedereen zijn eigen stukje uitstekend uitvoeren terwijl het geheel toch begint te wringen.
Voor ons begint het gesprek daarom bij wat de organisatie wil bereiken. Zodra duidelijk wordt waar een organisatie naartoe wil, kun je ook bespreken welke mensen daarvoor nodig zijn en wat dat betekent voor het werkgeverschap.
Misschien zijn die mensen al in huis en ligt de belangrijkste opgave bij behoud en ontwikkeling. Misschien moet de organisatie veel nieuwe expertise aantrekken en is zij bij die doelgroep nauwelijks bekend. Of misschien blijkt dat medewerkers heel positief zijn, terwijl de buitenwereld geen idee heeft waarom het er prettig werken is.
Pas dan weet je waar je aan moet werken.
Want als de mensen die nodig zijn om de strategie te realiseren niet voor je kiezen of te snel weer vertrekken, heb je uiteindelijk geen HR-probleem. Dan raakt het gewoon aan de ambitie van de organisatie.
